Psychologische Sicherheit – der wichtigste Faktor für eine gesunde Teamkultur

Psychologische Sicherheit: Das solltest du als Führungskraft wissen

Spätestens seit der Veröffentlichung der Google-Studie „Aristoteles Projekt“ hat das Thema „psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz“ an Beachtung gewonnen. Das US-amerikanische Technologieunternehmen hatte mit Hilfe von Psychologen, Statistikern, Soziologen und Ingenieuren zwei Jahre lang 180 Teams untersucht – um herauszufinden, wie Teamarbeit gelingt. Dabei konzentrierten sich die Forscher/-innen auf die Gruppennorm als entscheidendes Kriterium für effektive Teams – also die vereinbarten und unausgesprochenen Regeln der Zusammenarbeit.

Julia Rozovsky, die Leiterin des Aristoteles-Projekts, stellte schließlich fünf Prinzipien für erfolgreiche Teams heraus: Psychologische Sicherheit schaffte es dabei auf den ersten Platz, gefolgt von Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit, Sinn und Wirksamkeit der Arbeit (mehr zu diesen Erfolgskomponenten erfährst du in unserem Beitrag zum Thema „Team-Identität“). Im Rahmen der Untersuchung umschreibt der Begriff „psychologische Sicherheit“ die Frage: Können wir im Team Risiken eingehen, ohne uns unsicher zu fühlen?

Im Folgenden gehen wir näher auf die Begriffsklärung ein. Anschließend ergründen wir, was psychologische Sicherheit leisten und wie sie gestaltet werden kann – insbesondere in Remote- und Hybrid-Teams.

Was bedeutet psychologische Sicherheit?

Der Begriff psychologische Sicherheit wurde 1965 von den Wissenschaftlern Edgar Schein und Warren Bennis im Rahmen ihrer Beobachtung zu Veränderungsprozessen geprägt. 1990 bewies William Kahn, dass psychologische Sicherheit die Einsatzbereitschaft von Beschäftigten fördert. Im gleichen Jahrzehnt begann die Harvard-Professorin Amy Edmondson zu erforschen, wie Teams interagieren. 1999 begründete sie das „Psychological Safety“-Konzept. Inzwischen liegen viele Einzelstudien zum Thema vor.

Edmondson (2004) beschreibt psychologische Sicherheit als die Wahrnehmung von Individuen, dass sie vor den Konsequenzen zwischenmenschlicher Risiken am Arbeitsplatz sicher sind. In einem Krankenhaus hatte sie herausgefunden, dass erfolgreiche Teams nicht weniger, sondern sogar mehr Fehler machen – weil sie mutiger und beherzter agieren.

Im Kern geht es also um wechselseitiges Vertrauen, wobei Edmondson darauf hinweist, dass sich Vertrauen auf Personen bezieht, während psychologische Sicherheit ein geteilter Glaube an eine Gruppennorm ist. Überschneidungen gibt es auch mit den Themen Respekt und gegenseitiger Wertschätzung, eng verknüpft ist psychologische Sicherheit darüber hinaus mit der  .

Anders ausgedrückt bedeutet psychologische Sicherheit, dass Beschäftigte sich sicher genug fühlen, um Risiken einzugehen und sich auch verletzlich zu zeigen. Dadurch trauen sie sich auszusprechen, was sie denken. Sie haben keine Angst:

• für einen Fehler oder eine Äußerung bloßgestellt,
• zurückgewiesen oder
• bestraft zu werden.

Der Gegenpol zu psychologischer Sicherheit ist also Angst. Und Angst kann in Teams zu einem fundamentalen Problem werden – besonders in Remote- und Hybrid-Teams, in denen es besonders einfach ist, sich zurückzuziehen. Lies dazu im Folgenden mehr!

Psychologische Sicherheit: Warum du deine Team-Mitglieder ermutigen solltest

Zahlreiche Untersuchungen belegen den positiven Effekt von psychologischer Sicherheit auf den Teamgeist. So zeigen beispielsweise M. Lance Frazier und Kollegen (2017) mit ihrer Metaanalyse die Auswirkungen psychologischer Sicherheit auf personalwirtschaftliche Ergebnisgrößen. Hohe Zusammenhänge ergeben sich dabei insbesondere mit:

• der Arbeitszufriedenheit,
• der Bereitschaft zur Informationsweitergabe,
• dem Lernverhalten,
• dem Engagement,
• der Kreativität und
• dem Arbeitsergebnis.

Besonders interessant ist die Wechselwirkung von psychologischer Sicherheit und dem Lernverhalten. Eine andere Metaanalyse von Bret Sanner und J. Stuart Bunderson (2015) bestätigt das oben stehende Ergebnis und hat darauf aufbauend näher untersucht, unter welchen Bedingungen der Zusammenhang besonders groß oder eher klein ist. Ihr Ergebnis: Je komplexer eine Aufgabe, desto wichtiger ist psychologische Sicherheit für den Lern- und Teamerfolg. Die Bedeutung von psychologischer Sicherheit steige außerdem an, wenn die Aufgabe Kreativität und Sinnstiftung erfordert.

Je komplexer eine Aufgabe, desto wichtiger ist psychologische Sicherheit für den Lern- und Teamerfolg.

Mit anderen Worten können Mitarbeiter/-innen regelrecht über sich hinauswachsen, wenn sie sich von ihrem Umfeld angenommen fühlen. Umgekehrt kann fehlende psychologische Sicherheit zu einem Blockieren und letztendlich zu Stagnation führen.

Das bestätigt auch die systemische Coachin Barbara Kolocek, die Teams bei der Neugestaltung ihrer Arbeitsweisen begleitet: „In einer schnelllebigen Arbeitswelt, die an Komplexität zunimmt, ist es normal, dass man nicht auf alle Fragen gleich eine Antwort hat und das auch Führungskräfte mit Unsicherheiten konfrontiert sind. Viele Meetings haben aber etwas von Schauspielerei. Einfach mal zuzugeben, dass man etwas nicht weiß und dass man Hilfe benötigt, ist keine Schande und würde oftmals zur Lösung beitragen. Leider trauen sich viele Mitarbeiter/-innen genau das aber nicht – aus Sorge, inkompetent zu wirken oder negativ aufzufallen. Ebenso so groß ist häufig die Angst, kritische Situationen anzusprechen oder Fehler zu machen. Ein Übermaß an Vorsicht steht aber im Widerspruch zu agiler Arbeitsweise. Wer Angst hat, sich zu irren oder den Status quo laut zu hinterfragen und damit anstrengend zu wirken, wird auf lange Sicht aufhören, neue Ideen einzubringen und kluge Fragen stellen, die es für die Entwicklungen aber bräuchte.

Das bedeutet, dass das Reputationsmanagement Einzelner mehr Energie bekommt, als die eigentliche Arbeit. Wirtschaftlich und kulturell betrachtet ein Dilemma!“

Wer Angst hat, sich zu irren oder den Status quo laut zu hinterfragen und damit anstrengend zu wirken, wird auf lange Sicht aufhören, neue Ideen einzubringen und kluge Fragen stellen, die es für die Entwicklungen aber bräuchte.

Was passiert, wenn psychologische Sicherheit fehlt?

Das bekannteste Beispiel für fehlende psychologische Sicherheit ist wohl der VW-Emissionsskandal, bei dem das Kommunikationsverhalten des damaligen CEOs, Martin Winterkorn, vermutlich eine große Rolle gespielt hat: Er soll dafür bekannt gewesen sein, die Überbringer von schlechten Nachrichten anzuschreien und vor versammelter Mannschaft bloßzustellen.

Kurzfristig gesehen hat Winterkorn sein Team damit vielleicht zur Leistung angetrieben, langfristig gesehen hat er damit aber offene Diskussionen und das Anerkennen von Problemen und Fehlern unterdrückt. Der Rest ist Geschichte: Weltweit verfügten elf Millionen Dieselautos über eine Software, die eine deutlich geringere Menge an Stickoxid aufzeichnete als eigentlich ausgestoßen wurde. Über 50 Personen waren innerhalb des Konzerns wissentlich in einen bewussten Betrug verwickelt.

Kritische Stimmen zu unterdrücken, kann für das Unternehmen also gefährlich werden. Natürlich gibt es womöglich mehr „Reibung“, wenn Mitarbeiter/-innen psychologische Sicherheit verspüren und sich dadurch trauen, auch unangenehme Gespräche anzustoßen. Dadurch kommen aber auch Konflikte zur Sprache und das Team sowie das Unternehmen können sich weiterentwickeln.

Psychologische Sicherheit im Remote-Team

Thomas Bachmann und Katherina Quispe Bravo haben in einer empirischen Studie (2021) untersucht, wie psychologische Sicherheit und Team-Identifikation entstehen und dabei fast zufällig herausgefunden, dass Remote-Interaktion positiv mit psychologischer Sicherheit korreliert: Team-Mitglieder, die nur online miteinander agieren, würden sich persönlich sicherer fühlen vor Kritik, Ablehnungen, Bloßstellungen und Ähnlichem.

Team-Mitglieder, die nur online miteinander agieren, würden sich persönlich sicherer fühlen vor Kritik, Ablehnungen, Bloßstellungen und Ähnlichem.

Dies kann daraus resultieren, dass die Kommunikation in Videokonferenzen oftmals zielgerichteter und auch geregelter abläuft – jede/-r muss sich genau überlegen, was er/sie einbringen möchte. Dazwischenrufen, Unterbrechen oder Tuscheleien mit dem/der Nachbarin sind schwieriger. Die Interaktion verläuft etwas langsamer und es kommen weniger Signale an als in Präsenz-Meetings. Das kann insgesamt zur Entspannung beitragen und den Fokus auf das Wesentliche erhöhen. Zudem kann für den/die Einzelne/-n hinter dem eigenen Bildschirm zuhause ein geschützter Raum entstehen.

Dieser Effekt kann sich aber auch ins Negative verkehren: Wenn Team-Mitglieder die Gelegenheit nutzen, um sich zurückzuziehen. In Remote- oder Hybrid-Teams braucht es deshalb mitunter etwas mehr Ermutigung, vor allem für introvertierte Beschäftigte. Im nächsten Beitragskapitel geben wir dir dafür Impulse. Zunächst soll es aber um den Ist-Zustand in deinem Team gehen.

Woran du erkennst, dass deine Mitarbeiter/-innen sich sicher fühlen

Um herauszufinden, wie es um die psychologische Sicherheit in deinem Team bestellt ist, bedarf es eines psychologischen Verfahrens. Du kannst dazu beispielsweise den kurzen Fragebogen von Amy Edmondson nutzen, der den aktuellen Zustand misst („Psychological Safety Index“, ins Deutsche übersetzt durch innosuisse-Projekt miPS). Die Fragen messen die folgenden vier Dimensionen: Hilfsbereitschaft und Teamfähigkeit, Inklusion und Diversität, Einstellung zu Risiko und Misserfolg und offene Kommunikation.

Am besten, jede/-r im Team füllt den Fragebogen für sich aus und ihr besprecht dann gemeinsam in einer Videokonferenz die Ergebnisse. Jede Frage wird auf einer Skala von 1 (stimme überhaupt nicht zu) bis 5 (stimme völlig zu) bewertet:

• Wenn du in diesem Team einen Fehler machst, wird das oft gegen dich verwendet.
• Mitglieder dieses Teams sind in der Lage, Probleme und schwierige Themen anzusprechen.
• Personen in diesem Team lehnen manchmal andere dafür ab, dass sie anders sind.
• Es ist sicher, ein Risiko in diesem Team einzugehen. (Erläuterung zum Begriff „Risiko“: Gemeint ist ein soziales Risiko, z. B. eine ungewöhnliche Idee vorzustellen, ohne zu wissen wie die anderen Teammitglieder darauf reagieren)
• Es ist schwierig, andere Teammitglieder um Hilfe zu fragen.
• Niemand in diesem Team würde absichtlich auf eine Art handeln, die meine Anstrengungen untergräbt.
• In der Zusammenarbeit mit den Mitgliedern dieses Teams werden meine einzigartigen Skills und Talente geschätzt und genutzt.

Darüber hinaus gibt es zwei Indikatoren, die darauf hindeuten, dass ihr im Team an der psychologischen Sicherheit arbeiten müsst:

• Stille in Meetings: Melden sich immer wieder dieselben ein bis zwei Personen zu Wort und der Rest des Teams hält sich zurück?
• Gibt es scheinbar keine Konflikte? Wo unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Erwartungshaltungen zusammentreffen, sind naturgemäß niemals alle immer einer Meinung. Konfliktscheue kann deshalb ein Zeichen für fehlende psychologische Sicherheit

Erfahre im nächsten Kapitel, wie du den Teamzusammenhalt und das Vertrauen im Remote-Team stärken kannst, sodass jede/-r sich traut, die eigene Meinung zu vertreten!

Wie du psychologische Sicherheit herstellen kannst

Die systemische Coachin Barbara Kolocek nimmt eines bereits vorweg: „Psychologische Sicherheit kann man nicht einfach so herstellen. Das kann man mit einer Unternehmenskultur vergleichen. Diese wird auch nicht gemacht beziehungsweise hergestellt, sondern sie entsteht durch das Zusammenbringen der Menschen. Hinter einer psychologischen Sicherheit steckt auch ein Gefühl von Vertrauen und die Wahrnehmung des/r Einzelnen im Team. Es braucht Zeit, bis dieses Gefühl wächst und selbst dann ist es kein Selbstläufer, sondern hängt weiterhin vom Verhalten einzelner Team-Mitglieder und der Führungskraft ab. Das bedeutet auch, dass in einem Team nicht alle Mitglieder die psychologische Sicherheit in gleicher Form wahrnehmen.“

Trotzdem gibt es einige Grundsätze, die du als Führungskraft verfolgen kannst, um die Teamentwicklung im Remote-Team dahingehend anzustoßen. Die bereits erwähnte Regressionsanalyse von Bachmann und Quispe-Bravo zeigt, dass Team-Mitgliedern sich dann psychologisch sicher fühlen, wenn:

• die Führungsaufgabe partizipativ erledigt wird,
• das Team als innovativ und erfolgreich wahrgenommen wird und
• wenn informelle Kommunikation die persönliche Verbindung stärkt.

Dein Auftrag als Remote Leader ist damit klar. Wir geben dir Impulse, um psychologische Sicherheit online herzustellen.

Teilhabe ermöglichen

Ein partizipativer Führungsstil hat zum Ziel, die Kompetenz aller Team-Mitglieder bestmöglich für das langfristige Wohlergehen des Unternehmens zu nutzen. Das bedeutet, deine Mitarbeiter/-innen aktiv in die Ideen- und Entscheidungsfindung einzubinden. Das letzte Wort liegt dennoch bei dir. So ein Vorgehen kann nicht nur die Innovationskraft und Kreativität steigern und deine Mitarbeiter/-innen motivieren, sondern auch das Gemeinschaftsgefühl im Team stärken.

Indem du dich für jede Meinung interessierst, wirst du außerdem das Selbstbewusstsein einzelner Team-Mitglieder stärken. Denn gerade für Introvertierte kann eine Ermutigung wichtig sein. Dabei solltest du jedoch behutsam vorgehen. Wenn du merkst, dass sich jemand in größeren Runden zurückhält, solltest du dies der Person zunächst in einem 1:1-Gespräch spiegeln und fragen, was der- oder diejenige braucht, um sein/ihr Wissen zu teilen.

Darüber hinaus kann es hilfreich sein, Breakout Rooms im Rahmen von Online-Sessions einzurichten. Auf diese Weise können alle Meinungen eingesammelt werden, ohne dass Introvertierte gezwungen werden, vor allen anderen zu sprechen.

Angst nehmen und Entscheidungen fördern

Der Zusammenhalt eines Teams hängt auch davon ab, wie mit Unsicherheiten umgegangen wird. Kolocek weiß: „Menschen entscheiden sich nicht für das, was sie am liebsten wollen, sondern für das, was sie am wenigsten fürchten.

„Menschen entscheiden sich nicht für das, was sie am liebsten wollen, sondern für das, was sie am wenigsten fürchten.

Entscheidungsstärke ist eine der wichtigsten Fähigkeiten in einer dynamischen Welt. Die Arbeitswelt wird immer komplexer, Wahlfreiheiten nehmen zu – aber unser Geist liebt Vereinfachungen und wer keine psychologische Sicherheit empfindet, wird risikoavers agieren und dazu tendieren, weniger Entscheidungen zu treffen. Wer aber keine Entscheidungen trifft, übernimmt auch keine Verantwortung. Im Kollektiv führt dies dann nicht selten zu einem Tischtennis-Spiel, bei dem Entscheidungen in der Luft hängen bleiben und wertvolle Zeit vergeht. Zeit, in der die eigentliche Arbeit gemacht werden könnte und die Konkurrenz vielleicht schon an einem vorbeizieht. Ein offener Dialog über die möglichen Ängste, Konsequenzen der Entscheidungen (oder Nicht-Entscheidungen) sowie ein vorbildhaftes Agieren der Führungskräfte können helfen, das Entscheidungsverhalten im Team zu fördern.“

Konstruktiv mit Konflikten umgehen

Es ist schon fast ein Naturgesetz, dass Konflikte entstehen, wenn mehrere Menschen aufeinandertreffen. Kolocek betont: „Was wir brauchen, ist eine gesunde Debatten-Kultur, die auch kontroverse Meinungen zulässt. Um weiterzukommen, müssen wir auch mal etwas Neues wagen und experimentierfreudig sein. Ein zustimmendes Kopfnicken stiftet zwar Harmonie, hilft uns aber nicht immer weiter. Manchmal habe ich den Eindruck, dass wir verlernt haben, zu debattieren, denn Mitarbeiter/-innen werden schnell als auffällig und polarisierend abgestempelt, wenn sie anderer Meinung sind und landen dann mitunter in einem Feedback-Seminar. Das ist natürlich Quatsch, aber leider beobachte ich so etwas immer wieder.“

Erfolge feiern

Damit sich das Team selbst als erfolgreich wahrnimmt, sollten Erfolge entsprechend gewürdigt werden. Anstoßen kannst du mit deinen Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen schließlich auch digital – die Flasche Champagner lässt sich unkompliziert zu ihnen nach Hause schicken. Oder wie wäre es mit einem gemeinsamen Ausflug als Belohnung für einen gelungenen Projektabschluss? Auf diese Weise könntest du sozusagen gleich „zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen“, denn das Thema Teambuilding sollte im Remote-Team ebenfalls nicht zu kurz kommen.

Gute Leistungen und Teamwork sollten aber nicht nur an Höhepunkten festgemacht, sondern regelmäßig im Alltag sichtbar gemacht werden.

Gute Leistungen und Teamwork sollten aber nicht nur an Höhepunkten festgemacht, sondern regelmäßig im Alltag sichtbar gemacht werden.

Das kann beispielsweise in einem der regelmäßigen Meetings geschehen, indem du gezielt nachfragst, was bei der aktuellen Projektarbeit besonders gut läuft. Außerdem kannst du eure Chat-Kanäle nutzen, um besonderes Engagement zu würdigen und um einfach mal Danke zu sagen.

Einen wertschätzenden Austausch pflegen

Psychologische Sicherheit virtuell herzustellen, hängt ganz wesentlich auch von der Kommunikationskultur in deinem Team ab. Kolocek rät: „Wenn möglich, solltet ihr eure Gespräche moderieren lassen, sodass Rede-Anteile gleichmäßig verteilt werden, der Werte-Kodex eingehalten wird, die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter/-innen auch Gehör bekommen. Außerdem ist es wichtig, auf sprachliche Feinheiten zu achten: Besser als ein Ja, aber … ist beispielsweise ein Ja, und …“ Handlungskonzepte wie die Gewaltfreie Kommunikation (kurz GFK) nach Marshall B. Rosenberg können hilfreich sein, um wertschätzende Beziehungen aufzubauen und Nähe zu schaffen im Remote-Team.

Damit wir uns als Menschen angenommen fühlen, ist es außerdem wichtig, positive Signale aus der Gruppe zu erhalten. Deshalb sollten alle Mitglieder ihre Kameras in Team-Meetings eingeschaltet lassen, auch wenn sie gerade nicht dran sind. Vor allem für introvertierte Menschen sind die Reaktionen im Gesicht ihrer Gegenübers als Feedback wichtig.

Generell solltest du darauf achten, dass dein Team im Gespräch bleibt – auch über projektbezogene Themen hinaus. Denn Small Talk und Flurfunk stärken das Zugehörigkeitsgefühl und zahlen somit auch auf die psychologische Sicherheit ein. Wie ein informeller Austausch online gelingen kann, erfährst du in unserem Beitrag „Mehr Austausch, mehr Teamgeist“.

Fazit

Psychogische Sicherheit bedeutet, sich im Team zu trauen, die eigene Meinung zu vertreten. Sie fußt auf Prinzipien, die nicht nur Unternehmen voranbringen, sondern ganze Gesellschaften: Respekt, Wertschätzung, Verständnis und Unterstützung. Im Kontext von Remote Work ist psychologische Sicherheit ein zweischneidiges Schwert: Hinter dem eigenen Bildschirm fühlen sich viele Team-Mitglieder automatisch sicherer, gleichzeitig können sie sich bei Unsicherheiten noch besser zurückziehen als im Büro. Deine Aufgabe als Remote Leader ist es, Vertrauen herzustellen und somit Beteiligung zu fördern.